Выгорание ключевых сотрудников

В случае, если признаки выгорания не были замечены вовремя у одного из сотрудников, он может столкнуться с проблемами, что приведет к дестабилизации команды.

Несмотря на то, что руководитель не является психотерапевтом, ему необходимо создать систему, которая поможет сотрудникам избежать выгорания и отслеживать признаки такого состояния, предотвращая достижение критической ситуации.

Что такое синдром профессионального выгорания

Синдром профессионального выгорания является ментальным расстройством, включенным в Международную классификацию болезней, МКБ (). Это состояние, связанное с рабочими условиями.

В МКБ-11 приведено подробное описание симптомов этого синдрома: чувство физической истощенности, снижение продуктивности и мотивации, негативное или циничное отношение к профессиональным обязанностям, общее снижение работоспособности. Однако, диагностирование выгорания может быть осуществлено только психотерапевтом или психиатром после беседы с сотрудником.

Не делайте выводы, основываясь только на одном симптоме

Наличие у сотрудника отдельных симптомов, соответствующих описанию синдрома, еще не означает, что он действительно выгорел. Например, усталость сама по себе является недостаточным основанием для постановки диагноза выгорания. Если сотрудник уходит в отпуск и возвращается полным сил, то ему просто необходимо было отдохнуть.

Моим советом для руководителей будет не пытаться определить конкретные признаки синдрома, а вместо этого следить за общим состоянием человека. Например, заметив, что сотрудник проявляет агрессивность или занимает пассивно-агрессивную позицию, не стремясь сотрудничать и саботируя процессы и принимаемые решения, несмотря на то, что обычно он не являлся конфликтным, эти изменения являются поводом для беспокойства и детального анализа его результативности. Если окажется, что вместе с ухудшением настроения сотрудника происходит снижение эффективности и результативности, это может быть сигналом о возможном выгорании.

Также стоит обратить внимание на изменение способности сотрудника концентрироваться — наличие отвлечения во время разговора, отсутствие фокуса или уход в себя во время обсуждения. Даже большое количество ошибок, вызванных невнимательностью, может быть признаком выгорания, если они начали возникать у сотрудника в короткий период времени.

Как бороться с эмоциональным выгоранием

Строго следите за изменениями в отношении к работе: если сотрудник начал проявлять меньше инициативы, предлагать решения и проявлять меньше энтузиазма, если он не так активен, это может быть признаком выгорания. Если команда работает удаленно, признаком возможных проблем может быть скрытие камеры и редкие ответы в чатах.

Однако, все перечисленные изменения могут свидетельствовать не о выгорании. Возможно, сотруднику просто необходимо взять отпуск или у него возникли физические проблемы, мешающие ему работать. Кроме того, у человека может быть диагностировано психическое расстройство или даже депрессия.

Поэтому, если руководитель заметил изменения в поведении сотрудника, не следует пытаться угадывать или диагностировать синдром. Вместо этого, лучше предполагать, что у человека возникла проблема, которую необходимо решить.

Можно прямо спросить у сотрудника, что изменилось в последнее время, что не так. Например, если у сотрудника снизилась продуктивность и он говорит, что устал и нуждается в отдыхе, имеет смысл предложить ему запланировать дополнительный выходной или отпуск — это может улучшить ситуацию.

Убедиться, что работа интересна сотруднику

Первые признаки выгорания могут проявляться в отсутствии интереса к работе, которая раньше приносила удовольствие.

Если сотруднику не нравится какой-либо проект, необходимо разобраться в причинах. Возможно, ему не понятно, что конкретно он делает и зачем, не ясны какие-то обязанности. Или он не осознает, как его действия влияют на общий результат коллектива. Возможно, ему необходима обратная связь или ощущение личностного роста.

Может показаться, что все вышеперечисленное является нормальным и каждый из нас время от времени сталкивается с подобными чувствами и состояниями. Однако это может быть началом выгорания, которое со временем может превратиться в серьезное и хроническое состояние.

Для человека, которому не интересна его работа, выгорание — вопрос времени.

Однако не каждый сотрудник может открыто обсудить свое отсутствие интереса со своим начальником. Поэтому руководитель должен создать доверительную и безопасную атмосферу в отношениях со своими подчиненными. Сотрудники должны знать, что они могут свободно выражать свои эмоции и потребности.

Если культура компании не подразумевает открытых разговоров, а сотрудникам приходится носить “маски”, то вряд ли они поделятся своими проблемами. В такой компании невозможно создать культуру антивыгорания.

Получать обратную связь о процессах и атмосфере в коллективе

Выгорание связано с рабочими условиями и процессами, в которых работает человек. Для снижения риска выгорания руководитель должен поддерживать постоянное общение с сотрудниками, следить за тем, чтобы они понимали цели и способ работы.

Вот некоторые факторы, представляющие опасность на стороне бизнеса и способные спровоцировать выгорание:

• непрозрачность процессов: сотрудник часто не понимает, что и как ему нужно делать с задачей, куда идти, к кому обращаться;
• отсутствие ясности относительно желаемого результата: когда руководитель ставит абстрактные задачи без определенных и понятных критериев оценки;
• конфликты между сотрудниками: когда люди не могут общаться друг с другом, это негативно сказывается на атмосфере в коллективе;
• много рутинной работы: когда сотруднику поручают бесполезные действия, которые он выполняет не для достижения результата, а просто потому, что так положено;
• несоответствие задач особенностям личности сотрудника: например, работник может выгореть, если ему нравятся креативные задачи, а начальник постоянно предлагает ему процессные задания, не требующие воображения и фантазии.

Профилактика выгорания в коллективе заключается в том, чтобы руководитель выполнял свою работу ответственно. Менеджеру необходимо изучать процессы, чтобы они стали понятными и прозрачными, учитывать индивидуальные особенности и навыки сотрудников, а также получать обратную связь.

Важно иметь реалистическую оценку ситуации: бывает, что организации созданы только с целью получения прибыли, без учета заботы о сотрудниках. В таких компаниях сотрудники рассматриваются как простые функции — они работают, устают и затем заменяются. В такой организации необходимо полностью пересмотреть процессы, учитывая мотивацию сотрудников и предрасположенность к определенным видам работы. Только после этого можно говорить о профилактике выгорания.

Однако даже в компании, где глубоко заботятся о сотрудниках, руководитель не может гарантировать полную защиту коллектива от выгорания. Это задача, которая выходит за его контроль.

Руководитель может принять на себя часть ответственности за психологическое состояние сотрудников, разобраться в проблемах и постараться помочь. Но это только полдела. Вторая половина факторов находится на стороне работника: ему также необходимо контролировать свое состояние, проходить своевременный отдых, брать интересные задачи и не забывать о балансе между работой и личной жизнью.

Предложение конкретного плана для решения проблемы

Иногда во время выполнения сложного проекта руководитель замечает признаки выгорания у своего сотрудника. В такой ситуации решение не может быть таким простым, как остановка задач или изменение процессов в середине проекта. Вместо этого руководителю необходимо откровенно побеседовать с сотрудником, выявить проблему, объяснить ситуацию в проекте и сказать о возможностях ее изменения в конкретном временном рамках.

Давайте рассмотрим пример: руководитель узнал, что сотрудника не устраивает выполнение рутинных задач, так как он привык к творческим. Однако на данный момент у руководителя нет возможности снять рутинные задачи с сотрудника, так как не хватает людей. Вместо этого руководитель может сказать сотруднику, что в ближайшие пару месяцев в проект будут привлечены стажеры, которые помогут с ситуацией и постепенно возьмут на себя рутинные задачи. Кроме того, на следующем проекте руководитель сможет предоставить сотруднику другую роль.

Таким образом, руководитель должен представить конкретные пути решения. Они могут не быть мгновенными, но важно, чтобы сотрудник понимал, что его проблемы временны и существует план улучшения этой ситуации.

Важно помнить, что нельзя просто сказать: "Мы видим проблему, но придется потерпеть". Простое выявление проблемы без предложения плана ее устранения может привести к выгоранию, ощущению беспомощности и депрессии.

Во время изменений в процессах руководителю следует уделять сотруднику больше внимания, создать систему поддержки. Например, если раньше сотрудника хвалили раз в неделю, стоит начать больше выражать признание его хороших результатов. Также следует стараться уменьшить количество критических замечаний или формулировать их более мягко.

Создание пространства для поддержки

Каждому из нас иногда хочется пожаловаться на работу, выразить свое недовольство или просто поныть. Иногда нам просто нужно выразить эмоции и получить поддержку, даже без конструктивной обратной связи. Руководитель способен создать такое пространство в коллективе.

Например, можно создать специальный чат в мессенджере, где коллеги могут обсудить трудности и проблемы. В чате сотрудники могут пожаловаться, поддержать друг друга, оставить добрые слова. Участие в этом чате является добровольным, никто не заставляет никого участвовать. Другим вариантом являются групповые встречи или созвоны, которые проходят раз в неделю. На этих встречах можно просто поделиться своими проблемами, неудачами, поддержать других или просто сидеть и слушать, показывая свое понимание.

Такие практики поддержки могут не подойти каждой компании, так как они являются инструментами для бизнеса, где ценится открытость в выражении эмоций.

Овладение навыками коучинговой коммуникации

Лучшим примером обратной связи от руководителя является коучинговая коммуникация. Вместо того, чтобы прямо указывать на ошибки сотрудника, необходимо задавать вопросы и внимательно слушать его, помогая ему самому прийти к выводам о том, что он делал правильно и что нужно изменить.

Для сотрудника, испытывающего выгорание, такой подход является корректным и эффективным. Руководитель выступает не в роли строгого начальника, а в роли помощника, стремящегося развивать сотрудника, помогая ему самому осознать свои ошибки и оставляя пространство для рефлексии.

Невозможно стать мастером коучинговой коммуникации мгновенно, это требует много практики и постоянного развития навыков мягкого взаимодействия. Возможно, стоит вспомнить хороший пример доброго и понимающего взрослого, с которым вы встречались в жизни. Может быть, таким руководителем был кто-то из вашего прошлого или у вас был замечательный учитель, или родители ваших друзей.

Когда будет найден такой эталон, можно попробовать на время общения с подчиненным перевоплотиться в этого человека: представить себя как осознающего и принимающего собеседника, быть терпеливым и поддерживающим. Играйте эту роль, и постепенно она станет вашей привычной.

Однако не все руководители обладают подобными навыками и возможностями в сфере коммуникации. Однако важно взаимодействовать с выгоревшими сотрудниками таким образом, чтобы сгладить обратную реакцию: критические замечания не улучшат результаты его работы, но чувство выгорания от негатива будет только увеличиваться. Если вы не можете использовать коучинговые вопросы, хотя бы попытайтесь умерить критику и сделать ее менее выразительной.

Во время периода выгорания сотрудник может стать замкнутым или, наоборот, проявлять агрессию даже на самые безобидные замечания руководителя. Это сложное состояние. Руководителю не стоит отвечать в том же духе и принимать все на свой счет. Важно занять нейтральную позицию и помочь сотруднику преодолеть этот период.

Поддержка коллег

В ситуации, когда в рабочей группе заметны признаки усталости и истощения у сотрудника, необходимо понять, какую роль он играет и как его состояние влияет на других людей.

Если усталость охватила сотрудника, работающего в одиночку, особенно на удаленной работе, тогда можно более внимательно проанализировать факторы, которые привели к ухудшению его состояния, и постепенно улучшать рабочие процессы. Этот метод подходит в том случае, когда сотрудник не является ответственным за проект и других людей.

Бывают случаи, когда усталость охватывает сотрудника или принимающего решения руководителя, на которых лежат ключевые рабочие процессы, от которых зависит результат работы многих людей. Разрешить такую проблему быстро не получится, потому что вернуть к жизни выгоревшего сотрудника за пару недель - нереальная задача.

Поэтому в этой ситуации менеджеру сначала необходимо спасать рабочие процессы и бизнес. Сотрудника обычно отстраняют от ключевой должности, например, переводят на другую, отправляют в длительный отпуск или увольняют. И вносят изменения в процессы работы, чтобы не допустить распада команды.

Проблема усталости состоит в том, что испытывающий такое состояние сотрудник может повлиять на других коллег. Усталый сотрудник работает менее эффективно, поэтому его обязанности будут распределены на остальных - возмущение коллег в такой ситуации полностью оправдано. Усталый сотрудник может негативно влиять эмоционально на других, передавая, что всё плохо и бесполезно, нет смысла в работе - эмоционально втягивая других в атмосферу уныния.

Если выгоревший сотрудник негативно влияет на остальных в плане коммуникации, стоит попытаться как-то изолировать разговоры о проблемах. Например, создать специальное время и пространство, когда он сможет свободно выражать свои негативные эмоции. Во время работы следует подавлять такие обсуждения и предлагать записывать переживания письменно, чтобы обсудить их конструктивно позже.

Практикуйте волнообразные нагрузки

Важно, чтобы человек мог справиться с большой нагрузкой, зная, что у него будет достаточно времени для восстановления. Поэтому руководитель может распределять задачи на неделю, учитывая максимальную интенсивность с последующим периодом отдыха. Этот подход называется волнообразным менеджментом - из-за планирования волнами.

Если пытаться растянуть нагрузку на неделю путем равномерного распределения задач, включая выходные, то это неправильная стратегия. Лучше один раз сосредоточиться и выполнить все работу в течение дня, а затем отдохнуть, чем постоянно растягивать сложные задачи на протяжении всей недели.

Выгорание связано с хроническими, а не острыми стрессами.

Однако при любом планировании следует помнить, что люди не являются роботами и невозможно просто повелеть им сделать много работы и они мгновенно выполнят все задания. Важно для руководителя объяснить, зачем требуется выполнение определенных задач работником и зачем ставятся такие планы. Необходимо убедиться, что сотруднику комфортно работать в компании и что он разделяет ценности, которые компания представляет публичному полю.

Забота о себе

Руководитель является ключевым человеком в бизнесе, от него зависит множество процессов и работоспособность сотрудников. Важно контролировать свою нагрузку, психологическое состояние, следить за собственной мотивацией и сбалансировать время между работой и другими аспектами жизни. И самое главное - не брать на себя больше, чем нужно.

Если представить себя на месте руководителя, то нужно было начать с анализа своих обязанностей, чтобы понять, что из этого можно не делать и что можно делегировать. Нужно не только отбросить конкретные задачи, но и переосмыслить общий уровень ответственности. Не все требования, которые мы предъявляем себе, являются обязательными. Возможно, некоторые из них можно снизить или даже полностью убрать.

Избавиться от перфекционизма очень сложно. Многое зависит от самого руководителя. Например, если руководство или владельцы компании не уверены, выживет ли бизнес или нет, и их напряженность передается руководителю, это нормально. В такой ситуации первым делом следует обдумать то, что мы можем контролировать, а что не в нашей власти.

Важно задать себе конкретные вопросы о возможных негативных сценариях и разработать личный план безопасности. Если все пойдет плохо, где я буду работать? У меня достаточно средств для этого? Сколько времени я смогу прожить с имеющимися деньгами? Как я могу увеличить свою финансовую независимость в настоящий момент?

Необходимо научиться отделять себя от других людей и компании, создавать автономию в личной жизни. И помнить: если что-то пойдет не так, всегда найдутся альтернативы. Размышление и спокойные действия лучше, чем погружение в панику.

Если владельцы или руководство компании в целом расслаблены, а у руководителя есть повышенные требования к себе, возможно, причина кроется в неуверенности в собственной эффективности. Руководителю просто не верится, что он хорошо справляется со своими обязанностями и что он может быть полезен где-то еще. Поэтому необходимо разобраться, как восстановить эту веру и создать ощущение безопасности.

Как справиться с тревогой в сложные времена

План действий похож на тот, что в случае паники: задаем себе вопросы, почему это происходит, и возможно необходимо будет обратиться за психологической помощью к профессионалам. Продумываем конкретные шаги, чтобы создать финансовую подушку и выйти из кризиса, разрабатываем план Б. Также добавляем в свою жизнь то, что помогает отвлечься от рабочих проблем, например хобби и деятельность вне рабочего места и коллектива.