Как научить руководителей эффективно ставить задачи и преодолеть обратное делегирование

Многие руководители, управляющие коллективом, время от времени сталкиваются с вызовом обратного делегирования. Однако не все осознают, как эффективно справиться с этой проблемой. В данной статье представлен конкретный кейс с технологией, которая не только помогает избавиться от последствий, но и устранить причины этого явления.

Этот кейс возник в процессе личного обучения руководителя регионального отделения крупной компании. Полгода назад его повысили, но он столкнулся с проблемой эффективного управления коллективом. Сотрудники мешали выполнению работы, что приводило к постоянной нехватке времени и «синдрому выученной беспомощности». Чтобы преодолеть эту ситуацию, разработана конкретная технология, которая помогает руководителям эффективно справляться с обратным делегированием и снижать вероятность его возникновения. Если вы сталкиваетесь с подобными вызовами, этот метод может оказаться весьма полезным.

 

1. Анализ ситуации

Перед началом работы был проведен детальный анализ хронометража рабочего времени за неделю, предоставленный руководителем. Результаты оказались весьма прозрачными и вызвали в нем некоторое потрясение. Он осознал, что значительную часть своего времени тратит на выполнение задач, которые не входят в его прямые обязанности. Это стало отправной точкой для решения проблемы обратного делегирования.

Обратное делегирование представляет собой реальную угрозу, которая часто неосознаваема. Руководитель, придерживающийся демократичного стиля управления, склонен приходить на помощь сотрудникам. Однако со временем сотрудники начинают зависеть от этой помощи, лишаясь способности выполнять задачи самостоятельно. Это проявляется в постоянной неуверенности, нехватке данных и потребности в экспертном совете.

Результатом такого подхода является снижение производительности компании, а также эмоциональное и физическое истощение руководителя. Невозможно эффективно управлять офисом, выполняя одновременно функции, требующие стратегического планирования.

 

2. Постановка целей и планирование изменений

В данной ситуации первоочередной задачей стало тщательное проработать коммуникацию с сотрудниками и определить следующие аспекты:

• Наличие условий, при которых сотрудники могут обращаться за помощью.
• Установление формата обращений за помощью.
• Определение периодичности обращений, например, установка конкретных приемных часов.

Основная цель этого подхода заключалась в ограничении свободного доступа руководителя в любое время. Хотя этот подход может вызывать сопротивление и неодобрение сотрудников, важно было подчеркнуть необходимость введения этих ограничений. При этом предпочтение отдавалось более мягкому варианту объяснения, например, ссылке на приоритетные задачи вышестоящего руководства или наличие срочных проектов.

В случае активного сопротивления со стороны сотрудников, которые пытаются сохранить прежний порядок общения, было принято решение применить более решительные меры. Например, уменьшение присутствия в офисе путем увеличения количества внешних деловых встреч или даже фактическое отсутствие в офисе под предлогом командировок или удаленной работы. Руководитель среагировал на это, утвердив ряд командировок на ближайшие даты.

Такой подход позволил сотрудникам понять, что доступ к руководителю стал ограниченным и возможен только в определенные часы, предварительно согласовав встречу продолжительностью 10-15 минут.

 

3. Совершенствование процесса взаимодействия

В контексте условий и формата обращений за поддержкой предпочтительным вариантом является использование личных встреч или деловой переписки. Вне зависимости от выбора формата, сотруднику, желающему получить помощь, рекомендуется:

• Кратко и полно описать проблему или задачу.
• Предложить не менее 2-3 вариантов действий.
• Привести аргументы в пользу выбранных вариантов и объяснить, к какому из них он склоняется.
• Обсудить необходимые ресурсы для успешной реализации выбранного варианта.

Несмотря на введение новых правил, некоторые сотрудники могут продолжать обращаться с общими запросами или вопросами. Поэтому важно дружелюбно, но решительно донести до них, что форматы "Помогите мне с вопросом..." или "Я не знаю, что делать..." более не рассматриваются.

Акцент на предложенном формате обусловлен тем, что в процессе его подготовки сотрудник вероятнее всего самостоятельно сможет решить задачу. Этот подход снижает потребность в постоянных обращениях и позволяет сохранить ресурсы для срочных ситуаций.

Однако остановиться на этом этапе технологии работы с обратным делегированием невозможно. Важно выявить не только последствия, но и причины этого явления. Без устранения корневых причин новые "обезьяны" будут продолжать появляться. Для предотвращения этого также необходимо научиться эффективно ставить задачи перед сотрудниками.

 

4. Обеспечение устойчивых результатов: эффективный алгоритм постановки задач

Для выявления потенциальных областей роста руководителя было решено записывать все постановки задач на диктофон с последующим анализом. Это позволило выявить наиболее распространенные ошибки:

• Постановка задачи нечеткая или совсем непонятная, что затрудняет отслеживание ее выполнения.
• Сотрудники часто сталкиваются с нехваткой ресурсов и блокируются, обращаясь к руководителю за недостающей информацией вместо самостоятельного поиска.
• Контроль выполнения задачи обычно осуществляется в последний момент, когда выясняется, что работа не выполнена по разным причинам, по мнению сотрудника, весьма обоснованным.
• Сотрудники часто неправильно понимают задачу и избегают задавать по ней вопросы, будь то из страха или лени.

Давайте рассмотрим алгоритм эффективной постановки задач. Шаги алгоритма можно разделить на действия до разговора с сотрудником и во время общения с ним:

 

Действия до разговора с сотрудником:

• Сформулировать задачу и цель по SMART.
• Связать задачу с мотивацией сотрудника.

 

Действия во время разговора с сотрудником:

• Точно и подробно озвучить задачу, предоставив дополнительную запись в письменной форме или виде приказа.
• Обсудить ресурсы, необходимые для выполнения задачи.
• Определить метод контроля выполнения задачи.
• Ответить на вопросы сотрудника относительно задачи.
• Попросить сотрудника повторить задачу и убедиться, что он правильно ее понял.

Крайне небольшое количество руководителей (в том числе и опытных) следует подобному алгоритму. Это, в свою очередь, создает условия, позволяющие сотрудникам избегать полноценного выполнения задач, перекладывая ответственность на руководство.

 

5. Дополнительные ошибки в управлении задачами

• Упускание мотивации – пренебрежение использованием аргументов, которые могут мотивировать конкретного сотрудника. Важно обозначить, как выполнение задачи будет полезно именно ему, а не только компании.
• Забывание о промежуточном контроле – использование только конечного контроля.
• Отсутствие промежуточной оценки может привести к срыву сроков решения задачи.
• Недоговаривание о контроле и хаотичные запросы о результатах – отсутствие ясных договоренностей и беспорядочные запросы могут вызвать дискомфорт как у руководителя, так и у сотрудника.
• Забывание о предоставлении труднодоступных ресурсов – если доступ к ресурсам не зависит от руководителя, эффективным решением будет написать запрос на предоставление необходимой информации сразу после встречи.
• Неудачное предположение, что сотрудник правильно понял задачу, и отсутствие запроса на ее повторение – это может привести к зря потраченному времени и, снова же, к срыву сроков.
• Основная ошибка – вмешательство в работу сотрудника, если видно, что он не справляется. Несмотря на радость за результат, создание подобных прецедентов чревато негативными последствиями.

В случае разобранного кейса развитие случая протекало успешно. Сотрудникам потребовалось примерно два месяца, чтобы адаптироваться к новым условиям работы и начать их соблюдать. Эффективность этого процесса также поддерживалась позицией руководителя, который, хоть и выражал сожаление о новом порядке, но, к несчастью, приходилось придерживаться из-за непреодолимых внешних обстоятельств. При повторной встрече через полгода он с удовлетворением делился успехами сотрудников и сообщил, что лучше справляется со своими основными обязанностями, не боится уезжать в отпуск. Кажется, что это один из ключевых показателей успешного управления коллективом.